Mientras en Estados Unidos todo el mundo pretende pertenecer a las clases medias, en España sólo se habla de la minoría de ricos y corruptos supuestamente responsables de una mayoría de pobres. Al contrario de lo que ocurre en España, en Estados Unidos la gran mayoría de las familias y organizaciones sociales otorgan una importancia inusitada a la educación, hasta el punto de que aquí, en Washington, cuestan más las casas ubicadas en un barrio que cuente con una buena escuela y pierden valor en los barrios con escuelas menos eficientes.
¿Se ha parado alguien a pensar por qué hay menos nepotismo en Estados Unidos que en España y no digamos que en Italia? El nepotismo pervive, sobre todo, en donde la movilidad social y la inmigración son menores. En sociedades esclerotizadas cuyos ciudadanos se resisten a cambiar de región –o se azuzan inconscientemente tensiones para que estos traslados no se produzcan–, la genética, el parentesco o la amistad se imponen a la hora de asignar recursos. Los flujos inmigratorios que en España constituirían un aliciente para el desarrollo social ven obstaculizados sus efectos positivos por el nepotismo atávico y la falta de transparencia en las relaciones de trabajo.
Una vez iniciada la unión de estas tres variables cabe la posibilidad de que esta explosión se propague a zonas estables, las cuales reaccionan y se produce una reacción en cadena, pasando entonces de ser el triangulo de fuego al tetraedro del fuego en el que se incluye la reacción en cadena.
En el vídeo se muestra un accidente ocurrido en una gasolinera. La persona en cuestión se dispone a llenar el depósito del coche. Una vez la gasolina esta siendo depositada, esta suelta vapores por la boca de entrada de la gasolina, esta zona pasa a ser una zona clasificada como atmósfera explosiva (ATEX) por los vapores de la gasolina. Por otra parte, la prenda de ropa de la chica es propensa a acumular cargas electrostáticas, normalmente ocurre con las fibras sintéticas, y el calzado que utiliza no es suficientemente conductor como para que se descargue por el suelo cuando sale del vehículo, por lo que se descarga por la mano al ir a tocar la manguera provocándose un arco eléctrico entre la mano y alguna parte metálica próxima a la boca que favorece la formación de la energía que da lugar a la ignición y que al unirse al vapor del combustible y el oxígeno produce el incendio.
Nuestro plan es guiar al público con nuestros productos más que preguntarle qué tipo de productos desea. El público no sabe qué es posible, pero nosotros sí. Por lo tanto, en lugar de hacer una gran investigación de mercado, perfeccionamos nuestras ideas sobre un producto y su utilización y tratamos de crear un mercado para él educando al público y comunicándonos con él.
Tom Peters habla del entrelazamiento total de las personas sin que importe su categoría ni su función ni su ubicación. Así, opina que el cuadro de Jackson Pollock, Ritmo de otoño, tiene mucho que ver con el aspecto que debería tener el organigrama de una empresa. Pasar al trabajo como conversación, a los programas de tertulias, a los conjuntos de comunidades profesionales interconectadas.
Peter Drucker, hablaba sobre la necesidad de reestructuración de las organizaciones del saber en su obra “La sociedad postcapitalista”, y lo hacía con estas palabras:
“…mejorar la productividad de los trabajadores del saber y de los servicios exigirá cambios fundamentales en la estructura de las organizaciones; incluso exigirá organizaciones totalmente nuevas.
La remodelación del equipo para que el trabajo fluya de forma adecuada llevará a la eliminación de la mayoría de “niveles de dirección”. En la orquesta sinfónica varios cientos de músicos altamente especializados tocan juntos pero sólo hay un “ejecutivo”, el director, sin niveles intermedios entre él y los miembros de la orquesta. Este será el modelo de organización para la organización que se basa en la información. Veremos así un abandono radical de la tradición por la cual los resultados se premiaban principalmente con ascensos a posiciones de poder; es decir, a los niveles de dirección. Las organizaciones no tendrán ninguno, o tendrán muy pocos, de esos puestos de mando; veremos que cada vez hay más organizaciones que operan como el conjunto de jazz, en el cual el liderazgo dentro del equipo cambia según lo que hay que hacer y es independiente del “rango” de cada miembro. La palabra “rango” debería desaparecer por completo del vocabulario del trabajo del saber y del trabajador del saber; debería substituirse por “misión”. Este cambio provocará tremendos problemas de motivación, recompensa y reconocimiento.”
En la orquesta sinfónica los músicos ocupan posiciones fijas, el que toca el violín no se ocupa de los fragmentos para el contrabajo, se necesita un director y su palabra es ley; exige también de “partitura” que requiere numerosísimos ensayos para que funcione bien.
El jazz, por el contrario, se caracteriza por eludir la ejecución de las interpretaciones a partir de la lectura fiel de una partitura: la base de la interpretación y el estilo jazzístico es la improvisación. Improvisar significa que el intérprete recrea libremente el tema en cada ejecución sobre una determinada estructura armónica, ya sea en público o en un estudio de grabación: la melodía funciona como tema principal e idea para desarrollar una posible interpretación. En este sentido, la música de jazz se centra más en el intérprete que en el compositor.
Lo que funciona en el jazz también funciona en algunos deportes como en los dobles de tenis. Los jugadores tienen una posición “preferida” en lugar de una posición “fija”; se “cubren” mutuamente y se ajustan a las fuerzas y debilidades de cada uno. Si un equipo de esta clase está bien compenetrado, entonces es el más fuerte de todos, ya que el resultado global es superior a la suma de los resultados individuales de sus miembros, ya que este equipo utiliza las fuerzas de cada uno de ellos al tiempo que minimiza sus debilidades.
Puede que las organizaciones neuronales tengan más que ver con los conjuntos de jazz que con las orquestas sinfónicas. Así que vamos con la segunda aproximación: Redes #2.
¿Qué podemos aprender de los conjuntos de jazz que pueda ser aplicable a nuestras organizaciones?
Infinidad de veces he recibido esta estúpida respuesta cuando pregunto ¿Por qué se hacen las cosas de esta manera?
Las buenas ideas del pasado acaban siendo directrices para el futuro, y eso es irremediablemente malo. Por que:
el cambio es un hecho.
lo que nos dio el éxito en el pasado no nos garantiza que lo obtengamos en el futuro.
a menudo se descuida y se acaba por no cuestionar por qué hacemos las cosas como siempre las hemos venido haciendo.
acabamos pensando todos igual.
la biología nos ha enseñado que la salud depende de la variedad genética. Si dos piensan igual en una organización probablemente uno sobra.
En cierta ocasión se realizó un experimento con monos. Entiéndaseme, no sugiero que nos comportemos como tales, pero el ejemplo creo que es bastante ilustrativo al caso:
Se metieron cuatro monos en una habitación, en el centro de la cual había un palo alto con un manojo de plátanos suspendido del extremo superior. Un mono especialmente hambriento subió ansioso por el palo con la intención de coger un plátano. Justamente cuando estaba a punto de cogerlo, recibió un chorro de agua fría procedente de una ducha situada en lo alto. Chillando, el mono abandonó su intento y bajó del palo. Los demás monos intentaron por separado conseguir el plátano. Todos recibieron un chorro de agua igualmente fría y bajaron sin la recompensa. Tras repetidos remojones, los monos acabaron renunciando a los plátanos.
Una vez condicionados así los primates, se retiró a uno de los cuatro del experimento y se introdujo uno nuevo. Apenas había comenzado a subir por el palo este nuevo e inocente mono, cuando sus compañeros dieron alcance a la sorprendida criatura y la obligaron a bajar del palo. El mono entendió el mensaje: no te subas a ese palo. Tras unos cuantos intentos frustrados como ése, pero sin recibir en ningún momento un chorro de agua fría, el mono dejó de intentar conseguir los plátanos. Los cuatro monos originales fueron reemplazados uno por uno. Cada uno de los monos nuevos aprendió la misma lección: no te subas a ese palo. Ninguno de ellos llegó nunca a la punta superior del palo: ninguno llegó ni siquiera tan lejos para recibir un chorro de agua fría. Ninguno entendía exactamente por qué lo disuadían de trepar al palo, pero todos respetaban el precedente perfectamente sentado. Incluso después de que se retirara la ducha, ningún mono se aventuró a subir al palo.
Cuando leí la serie de posts sobre Organizaciones Neuronales de Gabriela Revel me gustó el tema, especialmente por lo que de novedoso y retador tiene. No obstante, me surgieron bastantes dudas sobre cómo trasladar el modelo de Redes Neuronales a las organizaciones, como ya le comenté a ella en su blog. Continuando con esa idea en mente, creo que la mejor manera de tratar el tema es por aproximaciones sucesivas. Así que vamos con la primera aproximación: Redes #1.
¿Qué podemos aprender del éxito de las hormigas en sociabilidad que pueda ser aplicable a nuestras organizaciones?
La situación económica de nuestro país es delicada, muy delicada. Cualquier tiempo empleado para trabajar en el futuro del mismo, es tiempo bien empleado. Las empresas juegan un papel clave para el florecimiento de una economía fracturada, pero al igual que las plantas, las empresas necesitan de un hábitat adecuado para brotar, crecer y florecer. España debe mejorar las condiciones de su hábitat, y eso depende fundamentalmente de los gobiernos. Tristemente, hoy España es poco más que un desierto para el emprendedor…
-¿Cuál es, en su opinión, el principal problema de la economía española en la actualidad?
- Desde fuera lo primero que se percibe es la tasa de desempleo. Con un paro que dobla prácticamente la tasa de EEUU, ustedes tienen un serio problema. España tiene que entender que lo que crea puestos de trabajo es la iniciativa de los individuos. Un país no puede sostenerse sólo con subsidios, pues tiene un efecto multiplicador. El Gobierno español tiene que asegurarse de adoptar las políticas que creen un entorno favorable para la contratación.
-¿España necesita un cambio en su modelo de crecimiento?
-Mirando el éxito de algunas empresas españolas en el extranjero se percibe energía e ingenio. Es el caso de Inditex, o de bancos como Santander o BBVA, de Telefónica… Hay muchas empresas, incluso las que son menos conocidas, así que no se trata sólo de energía e ingenio local. Hay que preguntarse si el entorno es el más propicio para que más y más gente tenga ambición. Si alguien crece en una cultura de dependencia, esperando que sea el Gobierno el que actúe o le rescate, la emancipación intelectual no se produce. El Gobierno tiene que crear el entorno para que los emprendedores y los empresarios actúen, pues generalmente estos son los motores de la economía. Hay que animarlos filosóficamente y a través de políticas; y eso, a menudo no consiste en dar ayudas, sino incentivos para empezar un negocio; o eliminar obstáculos al esfuerzo creativo. Pero si un gobierno no se siente cómodo filosóficamente con la creatividad del capitalismo no implementa las políticas necesarias…
- Robert Thomson, director de “The Wall Street Journal”
Fuente: El Mundo/año XXI/ nº 99/domingo 8 de noviembre de 2009
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